4 Kompetenzen einer agilen Führungskraft
In der heutigen schnelllebigen und herausfordernden Unternehmenswelt sind herkömmliche Führungsansätze oft nicht mehr ausreichend, um den ständig wechselnden Anforderungen gerecht zu werden.
Agile Führung wird immer mehr zur Notwendigkeit. Doch warum ist das so?
Probleme und Situationen lassen sich heute praktisch in 4 verschiedene Arten einteilen: Einfach, Kompliziert, Komplex und Chaotisch.
In einer “einfachen” Welt sind Entscheidungen leicht zu treffen und herkömmliche Führungsstile funktionieren sehr gut. In der “komplizierten” Welt kann ich als Führungskraft auf Experten und umfangreiche Analysen zurückgreifen und mit deren Hilfe planen und informierte Entscheidungen treffen.
Wir bewegen uns jedoch in einer zunehmend "komplexen" und "chaotischen" Welt, in welcher Ursache und Wirkung nicht mehr offensichtlich sind und Situationen sich ständig verändern. Diese Welt benötigt die Fähigkeit, sich anzupassen und zu verändern und somit schnell zu lernen und zu iterieren. Hier braucht es einen Führungsstil, der Innovation und Kreativität fördert und Teams dazu befähigt, schnell und flexibel zu handeln.
Definition von Agilität
Der Begriff Agilität wird auf verschiedene Weise interpretiert. Es ist im Grundsatz die Kompetenz der Veränderung und Anpassung. Dies betrifft sowohl das schnelle und einfache Handeln als auch die Fähigkeit, schnell zu denken und zu verstehen.
Die Kombination aus dieser “körperlichen” und “geistigen” Beweglichkeit ist es, was Agilität ausmacht.
Kompetenzen einer agilen Führungskraft
Schaffe Klarheit
Nur mit einer klaren Vision wird unser Fortschritt messbar. Agilität ist ein Mittel um diese Vision zu erreichen.
Agile Führung zeigt in komplexen Situationen den grössten Mehrwert. Menschen fühlen sich in komplexen Situationen schnell verloren und “disconnected”, da es nicht den einen klaren, richtigen Weg gibt und so die Orientierung fehlt. Eine klare Vision hilft, die Menschen durch eine klare Richtung wieder zu “connecten”.
Diese eigene Vision kann und wird durch die agile Führungskraft regelmässig hinterfragt und bei Bedarf geändert. Dies geschieht nicht nur jährlich, sondern auch quartalsweise und kürzer.
Sei neugierig
Agilität erfordert die Fähigkeit zu beobachten, wahrzunehmen und dann im Moment zu handeln. In nicht-komplexen Umgebungen können wir uns dabei auf unsere Erfahrungen und unsere Ausbildungen verlassen. Unsere Fachkompetenz gibt uns eine Orientierungs- bzw. Navigationshilfe für unser Handeln.
In komplexen Situationen können vergangene Ausbildungen und Erfahrungen vielleicht helfen – vielleicht aber auch nicht. Ganz sicher aber sind sie weniger gut anwendbar. Deshalb reicht Fachkompetenz heute nicht mehr aus. Es braucht auch immer Prozess- und Methodenkompetenz. Es ist wichtiger zu verstehen und zu verinnerlichen, “wie” man in komplexen Umgebungen vorgeht und nicht, “was” man konkret macht.
Methoden- und Prozesskompetenz
Agile Führungskräfte bringen Mitarbeitende zusammen und versuchen, viele verschiedene Optionen zu erkennen. Daraus leiten sie die effektivste Option für den Moment ab und setzen direkt eine Aktion oder Massnahme um – und all das in Echtzeit.
Der Kern einer agilen Führungskraft ist also ein offenes Mindset. Einerseits gegenüber Neuem und alternativen Wegen, andererseits aber auch gegenüber den Perspektiven anderer Menschen. Sie können sich durchaus eingestehen, dass sie auch mal selbst falsch liegen.
Damit kommen sie der Analogie von Wissenschaftlern und Forschern mit kindlicher Neugier sehr nahe.
Sei mutig
“Nothing is a mistake. There’s no win and no fail, there’s only make.” John Cage
Ohne zu handeln, können wir nichts erreichen. In nicht-komplexen Umgebungen können wir Handlungsanweisungen und Prozesse erstellen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. So entstehen wiederholbare und automatisierte Systeme.
In komplexen Umgebungen hingegen, können wir Aktivitäten koordinieren, synchronisieren und alignen – wie ein Orchester, welches erst durch den Dirigenten zu einem stimmigen Konzert wird.
Experimente
Da in komplexen Umgebungen die Zusammenhänge und Auswirkungen viel weniger verständlich und oft nicht erkennbar sind (s. Cynefin Model), benötigen wir Experimente um schneller zu lernen. Dazu braucht es mutige erste Schritte in die Ungewissheit. Die gewonnenen Erkenntnisse unterstützen den Entscheidungsprozess.
Somit benötigt agile Führung den Mut, überschaubare Risiken einzugehen und zu experimentieren.
Reflektiere dein Verhalten
Unsere grösste Schwäche als Menschen ist der Cognitive Bias. Wir sehen uns selbst nicht als jene, die wir sind und wir wissen nicht, was wir nicht wissen. Deshalb benötigen wir Feedback und Daten, um zu lernen und wachsen.
Agile Führungskräfte folgen dem Muster “Beobachten, Erkennen, Handeln” – und all das direkt im Moment. Sie etablieren einen Feedback Cycle im Sinne von Beobachten (Sense), Reagieren (Respond), Reflektieren (Reflect) ein, um kontinuierliches Lernen und Wachsen zu ermöglichen.
Sie fällen datenbasierte, bewusste Entscheidungen und reflektieren dann über die Auswirkung.
Reflexion
Reflexion ist kritisch für das Wachsen und Lernen. Es kann beispielsweise am Ende des Tages stattfinden mit dem Gedanken, was man am Folgetag anders machen will (Journaling). Genauso kann man dies am Ende eines Meetings machen: Wie ging das Meeting, was könnte ich anders machen?
Agile Führungskräfte fragen Menschen direkt im Moment, was gut oder schlecht geklappt hat und was man das nächste Mal anders machen könnte.
Dies gilt auch für jegliche Zweiergespräche. Ziel ist es, die Feedback- und Lernzyklen immer weiter zu verkürzen!
Agile Führungskräfte haben den Willen zu lernen und zu wachsen. Sie haben ein offenes Mindset gegenüber neuen und anderen Möglichkeiten, Wegen und Perspektiven. Darüber hinaus sind sie bescheiden und sich stets bewusst, mit dem eigenen Denken und Handeln möglicherweise falsch zu liegen.
Die Entwicklung hin zu einer agilen Führungskraft ist kein einzelner grosser Schritt, sondern kann in tägliche Übungen und Veränderungen integriert werden.
Sei klar, sei neugierig, sei mutig und reflektiert und bleibe dran – denn Veränderung braucht Zeit und Menschen sehen nur das Verhalten, aber nicht das Mindset. Agile Führung ist daher kein Endzustand, es ist eine lebenslange Reise!
Dieser Text basiert auf einer Folge des wundervollen Relearning Leadership Podcasts sowie einem Artikel von Pete Behrens, Gründer und CEO der Agile Leadership Journey.
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