Skalierung von Agilität über Unternehmensgrenzen hinweg

Die Covid-19-Krise hat deutlich gemacht, dass echte Business Agilität nicht an der Unternehmenstüre aufhört. Wir sind immer Teil eines grösseren Ganzen mit unseren unseren Lieferanten und Partnern entlang der gesamten Lieferkette. Dieses Ecosystem Mindset hilft uns komplexere Business Cases gemeinsam schneller zu lösen, bzw. können so auch einfacher Themen wie Nachhaltigkeit / ESG, Zirkulär-Ökonomie, etc. angegangen werden. Firmen wie u.a. Haier haben dies schon umgesetzt und gehören zu den erfolgreichsten Unternehmen weltweit mit über 20% Wachstum in Umsatz und Profit!

Mit anderen Worten: Wir sind nur so agil, wie unser Partner-Ökosystem ist!

In diesem Artikel erfahren Sie, warum Tesla nie einen Mangel an Chips hatte, wie Sie neue strategische Partner innerhalb von TAGEN statt Monaten auswählen können und wie Sie mit Ihrem bevorzugten Agile Framework 1 und Lean-Agile Procurement 2 (kurz LAP) die Skalierung von Agile über Ihr Unternehmen hinaus beginnen können.

retrospeKtive – Scaling Across-Companies HEUTE

Wenn Sie kein Agilist sind, sollten Sie wissen, dass sich in den letzten Jahren aus bewährten Praktiken eine Reihe von Skalierungsrahmenwerken entwickelt haben. Sie haben vielleicht schon von SAFe1.1, Scrum@Scale1.2, dem Spotify-"Modell “1.3, Agile@Scale DA1.4, LESS1.5 oder NEXUS1.6 gehört. Sie alle zielten darauf ab, die Vorteile einer wertorientierten Ausrichtung mit funktionsübergreifenden Teams auf die gesamte Organisation zu übertragen.

Weitere Informationen über die Vorteile dieser Skalierungsframeworks finden Sie im Annual State of Agile Report.

Wo sind die Zulieferer in den Agile Scaling Frameworks?

Die Lieferanten werden grundsätzlich als Teammitglieder, vollständige funktionsübergreifende Teams oder sogar integrierte Dienste behandelt. Je nach Unternehmen können Lieferanten auch andere wichtige Rollen einnehmen, z. B. als Berater im Portfolio usw.

Image source: compare with framework references

Mit anderen Worten, alle Frameworks möchten die gleichen Werte und Grundsätze auf unsere Lieferanten und Partner anwenden, was zumindest in der Theorie sehr gut ist :-)

Erfahren Sie mehr über Lieferanten in der agilen Welt in diesem Artikel suppliers@SAFe.

Reality check - Top 3 Challenges mit Zulieferern während der Skalierung von Agilität?

Challenge 1: Wer ist für die Lieferanten verantwortlich??

In nicht-agilen Organisationen waren die kaufmännischen Funktionen wie Vertrieb, Beschaffung, Partnermanagement usw. für das Lieferantenmanagement zuständig. Um ehrlich zu sein, hat die agile Gemeinschaft noch keinen wirklich agilen Weg für die meisten dieser Aufgaben und Verantwortlichkeiten gefunden. Sie werden hauptsächlich als shared services behandelt. Im besten Fall haben sie ihre Arbeit über ein Kanban Board visualisiert oder mit Scrum experimentiert. Wenn Sie an Ihre letzte Verhandlung denken, werden Sie zustimmen, dass sie noch weit davon entfernt sind, agile Werte anzuwenden.

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Um fair zu sein, haben gute Scrum Master oder auf höherer Ebene Scaled Scrum Master einige der Aufgaben übernommen, z. B. die Verwaltung eines Lieferanten, der Verträge usw.

Procurement & Sales are responsible for up to 80% of a Company’s revenue

— Chief Procurement Manager leading Bank in UK

Das Potenzial ist enorm, wenn man bedenkt, dass Beschaffung und Vertrieb für bis zu 80 % des Umsatzes eines Unternehmens verantwortlich sind - stellen Sie sich die direkten Auswirkungen auf das Geschäft vor, wenn wir die Markteinführungszeit nur um einige Prozentpunkte verbessern könnten!

Challenge 2: Wie man wichtige Partner auswählt?

Im Portfoliomanagement, wo oft der Bedarf für eine neue strategische Partnerschaft definiert wird, verwenden wir heute z.B. das Business Canvas. Das Canvas hat einen Abschnitt „Schlüsselpartner“, aber es gibt keinen auf agilen Werten und Prinzipien basierenden Ansatz, um diese zu evaluieren und auszuwählen.

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Erfahren Sie mehr über die Auswahl eines Partners in Agile z.B. im Artikel Strategic Vision & Backlog Prioritization in Scrum@Scale.

Challenge 3: Wie man Verträge mit der agilen Zusammenarbeit in Einklang bringt?

Die jährlich durchgeführte Studie „State of Agility in Procurement & Supply“ zeigt, dass 82 % der Fachleute in kaufmännischen Funktionen sich nicht wohl / erfahren fühlen Agile Verträge zu managen.

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Mit anderen Worten: Auch wenn die Parteien gerne Agil zusammenarbeiten möchten, fehlt ihnen höchstwahrscheinlich eine gute Rechtsgrundlage.

Erfahren Sie mehr in dem Artikel Agile Contracts in SAFe oder laden Sie hier den vollständigenden report about the State of Agility in Procurement & Supply (GRATIS) herunter.

Find out more in the article Agile Contracts in SAFe or download the full report about the State of Agility in Procurement & Supply here.

Scaling cross-Companies MIT Lean-Agile Procurement!

Lassen Sie uns herausfinden, was wir von DevOps lernen können, wie Sie die Markteinführungszeit um 400-800% verbessern können, indem Sie Lean-Agile Procurement auf Ihre Lieferantenauswahl anwenden und wie all dies Ihnen bei der unternehmensübergreifenden Skalierung von Agilität helfen wird.

Historie

Traditionelle Beschaffungsansätze sind transaktional (3), bei denen die Käuferseite den Umfang definiert und die Lieferantenseite eine Lösung inklusive Preis dafür anbietet. Dieser Prozess, der Request for Proposal (kurz RfP) genannt wird, hat sich in den letzten 120 Jahren nicht wirklich verändert. Bei komplexen Fällen, wie z.B. der Einführung eines neuen ERP-Systems mit einem neuen Partner, verzögert sich die Markteinführung im Durchschnitt um 6-12+ Monate (4). Der Hauptgrund dafür ist, dass alle Details des Umfangs, z. B. neue Geschäftsprozesse, technische Integrationen usw., nicht in einem angemessenen Zeitraum vorhersehbar sind oder sich im Laufe der Zeit ändern werden.

Lean-Agile Procurement in a Nutshell

Lean-Agile Procurement (kurz LAP) wurde entwickelt, um einen Ansatz für die Suche und Auswahl eines strategischen Partners auf der Grundlage agiler Werte und Prinzipien innerhalb von TAGEN statt Monaten einzuführen. Die Auswahl erfolgt in hohem Maße kollaborativ, ähnlich wie bei einer PI-planning, bei der die richtigen Leute von allen Parteien - sogar Konkurrenten - im selben Raum sitzen und ihre Vorschläge und einen Agilen Vertrag gemeinsam erstellen. LAP hat sich zum globalen Standard entwickelt und gewann 2020 den World Procurement Award mit der Erfolgsgeschichte „Sourcing an ERP System in just 2 DAYS“ (4) und verändert derzeit die Sicht auf Business Agility.

Natürlich wird die Beschaffung aller einfachen bis komplizierten Beschaffungsgegenstände wie z.B. Schreibwaren digitalisiert werden. Diese sogenannten operativen Aufgaben machen bis zu 90 % solcher zentralisierten Dienstleistungen aus. Mit anderen Worten, der Sweet Spot von LAP ist das komplexe oder strategische Sourcing (3).

Das Agile Team neu definiert

Nach mehr als 9 Jahren Erfahrung in der Anwendung von LAP in allen Branchen wurde klar, dass in einer wirklich Agilen Organisation, die aus Teams of Teams besteht, z.B. Beschaffung, Vertrieb und Partnermanagement zusätzliche Fähigkeiten werden, die jedes Agile Team haben muss. Manche nennen LAP „DevOps auf Steroiden“ oder einfach nur die nächste logische Evolution davon.

Lean-Agile Procurement is like DevOps on Steroids!

— Senior Agile Coach

In der Praxis bedeutet dies, dass wir alle Fähigkeiten hinzufügen, die wir benötigen, um die Strategie, die Kundenbedürfnisse, die Beschaffungsstrategie, die Lieferung, den Betrieb und sogar die Auftragsvergabe an ein Agiles Team zu definieren. Mit anderen Worten: Das Agile Team erhält die volle Verantwortung für den Produktlebenszyklus. Bei der Anwendung von LAP, z. B. im Bankwesen, hat sich herausgestellt, dass die Einhaltung von Compliance ein großes Hindernis darstellt, so dass wir einfach auch jemanden aus dem Bereich Compliance in das Team aufgenommen haben.

Ein weiterer Vorteil eines solchen agilen End-to-End-Teams oder eines Teams von Teams ist, dass wir den transaktionalen Charakter, z. B. der Beschaffung, überwinden. Wie wir alle wissen, stellen Übergaben immer ein Risiko dar und verzögern die Markteinführung usw.

Das Lean Procurement Canvas

LAP macht den bestehenden Beschaffungsprozess nicht effizienter. Stattdessen liegt der Fokus immer darauf, effektiv zu sein, die RICHTIGEN Dinge zu tun. In einem unsicheren Umfeld bedeutet dies auch, sich von detaillierten Spezifikationen zu verabschieden und zu akzeptieren, dass sich alles jederzeit ändern kann. In der heutigen intelligenten Geschäftsentwicklungs-szene ist das Business Model Canvas (5) ein “living-document” und 100-seitige Business Cases gehören der Vergangenheit an. LAP verlangt dasselbe für die Definition einer Partnerschaft, und das Lean Procurement Canvas (2) bietet es.

Image source: LAP Alliance

Die Canvas ist in die rechte und linke Seite unterteilt, wobei auf der rechten Seite die Kunden- oder Käuferseite dargestellt wird und auf der linken Seite die Informationen über den Partner oder Lieferanten gesammelt werden. In den vier Hauptabschnitten geht es um das WARUM <> WAS <> WIE. Als integraler Bestandteil des Canvas definieren wir auch das WER oder die Personen beider Parteien, die zusammenarbeiten werden. Es hat sich gezeigt, dass die soziale und kulturelle Fi ein sehr wichtiges Erfolgskriterium für jede Zusammenarbeit ist.

Für weitere Details laden Sie den Spickzettel herunter oder starten Sie damit in Ihrem Lieblingstool Mural.co / Miro.com.

By focusing to the customer needs Tesla never ran into a Chip shortage

— Joe Justice Authored Scrum Master (book), created eXtreme Manufacturing, founded WIKISPEED.

Während der Covid-19-Pandemie hatten und haben die großen deutschen Automobilhersteller große Engpässe, z.B. bei Computerchips. Der Hauptgrund dafür war, dass ihre Beschaffungsstrategie ausschließlich auf LEAN Prinzipien basierte. Sie hatten nämlich für jedes Bauteil bevorzugte Lieferanten und das Bauteil war genau definiert mit dem Fokus auf das WIE und den niedrigsten Preis. Mit LAP konzentrieren wir uns auf der Käuferseite auf das WARUM und WAS und wollen beim WIE und damit auch beim Lieferanten möglichst agil bleiben. Diesem Prinzip folgend ist Tesla bis heute nie auf dieses Problem gestoßen.

Das Lean Procurement Canvas ist ein Agiler Vertrag

— Ursula Sury, lic jur, Die Advokatur AG

Es stellte sich heraus, dass der Lean Procurement Canvas zum schlanksten Agile Vertrag neben einer mündlichen Vereinbarung gehört.

Der Canvas kann von Start-ups und Unternehmen genutzt werden, die dies wünschen:

Aufbau und Ausrichtung eines neuen internen, gemischten oder ausgelagerten agilen Produktlieferungsteams
Mitwirkung bei der Erstellung einer agilen Vereinbarung mit mehreren Anbietern gleichzeitig in einem Raum
Bewertung und Verwaltung bestehender Teams oder Partnerschaften mit Drittanbietern
Effektiveres Abschließen von Geschäften als Anbieter

Es wurde bereits von Air France KLM, Gazprom, BNP Parisbas, dem Auckland Council und vielen anderen Unternehmen aus dem privaten und öffentlichen Sektor eingesetzt.

SAFe / Scrum@Scale / etc & LAP Vorgehen - Source einen strategischen Partner in Tagen!

Lassen Sie uns sehen, wie alles zusammenpasst und wie auch Sie innerhalb weniger Tage einen wichtigen Partner finden können. Der LAP-Ansatz umfasst vier allgemeine Schritte, die in jedem Kontext anders umgesetzt werden müssen. Das Lean Procurement Canvas ist unser Leitfaden, obwohl es per Definition ein lebendiges Dokument während einer Partnerschaft ist und immer nur eine Zusammenfassung sein kann. Am Ende haben wir in der Regel eine ganze Reihe von Anhängen, wie z. B. Personas, eine User Story Map, ein Kooperationsmodell, einen Vertragsrahmen usw.

Um dies zu verdeutlichen, finden Sie im Folgenden die vier generischen Schritte des LAP-Ansatzes und eine Erklärung, wie dieser in SAFe, Scrum@Scale und das Spotify-Modell“ passen könnte.

Image source: LAP Alliance

Mehr über den/die Big Room Workshop/s im LAP erfahren Sie im Artikel Big Room Workshop.

Business Outcomes MIT Lean-Agile Procurement

CKW, ein Schweizer Energieunternehmen, hat zusammen mit flowdays den 2018 CIPS-Europe award (7) auf der ProcureCon in Budapest gewonnen. Finden Sie einige empirische Daten aus dieser Erfolgsgeschichte, um eine Vorstellung von den Geschäftsergebnissen mit LAP im Vergleich zu traditionellen Beschaffungsansätzen zu bekommen.

Die Markteinführungszeit wurde radikal von 4 Monaten auf 4 Wochen verkürzt, während der Aufwand um die Hälfte reduziert werden konnte. Durch die Fokussierung auf die priorisierten Kundenbedürfnisse und das Besprechen aller Risiken / Bedenken usw. während des Workshops im großen Raum konnten wir die Ausgaben um 80 % verbessern. Das agile Team bewertete nicht nur das beste Produkt, sondern das Gesamtpaket einschließlich der besten sozialen und kulturellen Passung. 9 von 10 empfahlen den LAP-Ansatz, sogar die Anbieter in der engeren Auswahl, die es nicht geschafft haben.

Auch in Bezug auf die Umsetzung war das Projekt ein Erfolg. Die gemeinsam vereinbarten Ziele wurden innerhalb des ursprünglichen Budgets und Zeitrahmens übererfüllt. Tatsächlich war das Team schneller als erwartet und konnte den ursprünglichen Plan sogar noch übertreffen.

Neben dem Erfolg des Projekts mit LAP liefern wir schneller Werte und schaffen die Geschäftsergebnisse früher, was je nach Fall oft Millionen bedeutet.

Fazit

Lean-Agile Procurement erweitert den Blickwinkel der Business Agility auf die externen Partner und fördert das Denken in einem adaptiven Partner-Ökosystem 6 anstelle einer statischen Lieferkette. Das agile Team ist das Herzstück einer agilen Organisation und muss seine Fähigkeiten um Beschaffungs-, Vertriebs- und Partnermanagementfähigkeiten erweitern, um den gesamten Produktlebenszyklus zu beherrschen.

Es gibt auch eine Antwort auf die drei Herausforderungen mit Zulieferern bei der Skalierung von agilen Frameworks und wendet die gleichen Prinzipien der Co-Creation wie z.B. bei einer PI-Planung auf die Beschaffung und das Partnermanagement an, während ein agiler Vertrag eher als das Ergebnis der im Big Room Workshop entwickelten Vereinbarung gesehen wird.

Agilisten, die einen der bestehenden Skalierungsrahmen anwenden, haben das Potenzial, Pioniere zu werden, indem sie durch die unternehmensübergreifende Skalierung von Agilität mit Lean-Agile Procurement viel schneller größere Auswirkungen auf das Geschäft erzielen.

Darüber hinaus ist ein Pilotprojekt mit LAP auch ein sehr guter Ausgangspunkt für ein Unternehmen, das agil werden will. In den meisten unserer Erfolgsgeschichten war das Unternehmen noch nicht agil, oder noch nicht in der Führung und schon gar nicht in der Beschaffung oder im Vertrieb. Die Dringlichkeit einer strategischen Beschaffungsmassnahme half, die Unterstützung des Managements zu erhalten, und da wir mit einem durchgängig agilen Team in jeder Funktion einen Hauch von Agilität einführen, erwies sich LAP als sehr guter Katalysator!