Autoritätsmatrix nach Hackman
Wie sich managergeführte, selbst gesteuerte, gestaltende und verwaltete Teams unterscheiden.
In agilen Teams, etwa nach Scrum oder Kanban, sollen die Mitglieder eigenverantwortlich handeln, Prioritäten mitbestimmen und Prozesse selbst gestalten. Hackmans Modell zeigt, dass dafür bestimmte Fähigkeiten und Reifegrade nötig sind – zum Beispiel in den Bereichen Kommunikation, Problemlösung oder Entscheidungsfindung.
Das leicht verständliche Modell des Sozial- und Organisationspsychologen J. Richard Hackman unterscheidet vier Teamarten mit jeweils unterschiedlichen Rollen und Verantwortlichkeiten. So hilft es, Selbstorganisation einzuordnen, gezielt zu fördern und gemeinsam weiterzuentwickeln.
Die Hackman-Autoritätsmatrix zeigt anschaulich, wie sich Teams von klassischen, hierarchischen Strukturen hin zu mehr Selbstorganisation entwickeln können. Sie macht transparent, welche Fähigkeiten Teammitglieder dafür benötigen – eine zentrale Voraussetzung für erfolgreiche agile Zusammenarbeit.
Das Modell hilft Teams und Führungskräften, den aktuellen Reifegrad einzuordnen und gezielt nächste Entwicklungsschritte abzuleiten, um agile Prinzipien im Alltag wirksam umzusetzen.
Das Hackman Modell
Die vertikale Achse zeigt Verantwortungs-bereiche
Die horizontale Achse zeigt die Teamtypen
Abbildung basierend auf der Forschung des Sozial- und Organisationspsychologen John Richard Hackman
Die Verantwortungsbereiche (vertikale Seite, von oben nach unten)
Gesamtstrategie vorgeben
Es geht in diesem Bereich um die grundsätzliche Richtung, das “Warum” und die langfristigen Ziele. Dazu zählen Unternehmensstrategie, Vision, Marktpositionierung und übergeordnete Ziele.
Diese Verantwortung liegt typischerweise auf hoher Management-Ebene oder im Top-Leadership.
Team & organisatorischen Kontext gestalten
Dieser Bereich umfasst die Definition von Rahmenbedingungen und Strukturen, in denen das Team agiert. Dazu gehören Aufbauorganisation, Rollen, Governance-Regeln und die Integration in das Gesamtunternehmen.
Oft wird dieser Kontext von Linienführungskräften oder Bereichsleitern gestaltet.
Arbeit beobachten & steuern
Hier steht die Steuerung des operativen Geschehens im Mittelpunkt. Dazu zählen Monitoring, Kennzahlen, Performance Reviews und das aktive Eingreifen bei Zielabweichungen.
Diese Verantwortung kann sowohl bei Team Leads als auch im Team selbst liegen.
Aufgaben ausführen
Hier geht es um die eigentliche Umsetzung der Arbeit im Tagesgeschäft.
Das Team oder die Teammitglieder erledigen operative Aufgaben, entwickeln Lösungen und schaffen Wert. Dieser Bereich betrifft alle, die aktiv zur Zielerreichung beitragen.
Die Team-Konstellationen (horizontale Seite, von links nach rechts)
Manager-geführtes Team (Manager-led Team)
Das Team führt lediglich die ihm aufgetragenen Aufgaben aus. Führungskräfte übernehmen alle übergeordneten Aufgaben: Zielsetzung, Teamstruktur, Prozessgestaltung und Überwachung.
Klassisch hierarchische Aufteilung.
➤ Beispiel: Callcenter mit vordefinierten Skripten und KPIs.
Selbststeuerndes Team (Self-Managing Team)
Das selbststeuernde Team übernimmt die Ausführung der Aufgaben sowie deren Überwachung und Kontrolle.
Ziel und Struktur werden weiterhin von der Führung vorgegeben.
➤ Beispiel: SAFe (Scrum)-Team mit festem Ziel und Backlog, das sich selbst organisiert, aber keine Rollen oder Strukturen verändert.
Selbstgestaltendes Team (Self-Designing Team)
Das selbstgestaltende Team entscheidet über die eigene Zusammenstellung, Organisation und Prozesse und führt die Aufgaben autonom aus. Lediglich die Ausrichtung und Strategie verbleibt in der Verantwortung des Managements. Die Führung gibt Orientierung, interveniert aber kaum operativ.
➤ Beispiel: Agile Feature Teams, die neue Rollen definieren, Prozesse anpassen und Mitglieder auswählen.
Selbstverwaltetes Team (Self-Governing Team)
In dieser Ausprägung hat das Team das höchste Mass an Selbstorganisation und Selbstverantwortung.
➤ Beispiel: Startups in der Gründungsphase oder reife Kreise in Holacracy-Organisationen.
Die Agile Leadership Journey Guides
