Warum "agil werden" kein Ziel ist: Was Geschäftsleitungen vor einer Transformation klären müssen
Der Ausgangspunkt: Eine bekannte Szene
Eine Geschäftsleitung versammelt sich. Auf der Agenda: die Zukunft der Organisation. Es gibt Druck von aussen, die Konkurrenz ist schneller, Kunden erwarten mehr. Jemand bringt den Vorschlag: "Wir müssen agiler werden."
Alle nicken. Ein Beratungsunternehmen wird engagiert, erste Workshops starten, Teams werden umstrukturiert. Sechs Monate später ist die Energie weg, die erhofften Ergebnisse bleiben aus, und in den Teams herrscht Frustration statt Aufbruchstimmung.
Dieses Muster begegnet uns regelmässig. Nicht weil Agilität falsch wäre. Sondern weil der Startpunkt falsch gesetzt wurde.
Das Muster: Methode vor Richtung
"Wir wollen agil werden" klingt nach einem klaren Ziel. Ist es aber nicht. Es beschreibt ein Wie, nicht ein Wohin. Es ist so, als würde ein Bergsteiger sagen: "Ich will Seile benutzen." Die Frage wäre: Auf welchen Gipfel willst du?
In einer Umfrage unter 112 Unternehmen berichteten fast 90%, dass sie bei der organisationsweiten Skalierung agiler Methoden gescheitert sind, obwohl einzelne Pilotprojekte erfolgreich verliefen. (Cross, Crocker & Gardner, Harvard Business Review, 2021)
Die Diskrepanz zwischen erfolgreichen Piloten und gescheiterter Skalierung hat selten mit der Methode zu tun. Sie hat mit fehlender Klarheit zu tun.
Drei Warnsignale, die wir immer wieder sehen
In unserer Arbeit mit Unternehmen haben sich drei Muster herauskristallisiert, die zuverlässig auf Probleme hindeuten:
Warnsignal 1: Die Delegation an HR.
Wenn die Geschäftsleitung die Transformation an die Personalabteilung delegiert, ist das ein klares Zeichen dafür, dass die Verantwortung nicht dort liegt, wo sie hingehört: ganz oben. HR kann unterstützen, aber die strategische Richtung muss von der Geschäftsleitung kommen und gelebt werden.
Warnsignal 2: Das Ziel ist die Methode selbst.
"Wir führen Scrum ein" oder "Wir werden agil" sind keine strategischen Ziele. Sie sind Werkzeuge. Das Ziel muss markt- und kundenorientiert sein: schnellere Lieferung, bessere Produkte, höhere Kundenzufriedenheit, effizientere Wertschöpfung.
Warnsignal 3: Die GL ist nicht Teil der Veränderung.
McKinsey zeigt deutlich: Organisationen, die während Transformationen in die Entwicklung ihrer Führungskräfte investieren, erreichen ihre Performance-Ziele 2,4-mal häufiger. (McKinsey, "Leading Agile Transformation", 2018) Wenn die Geschäftsleitung sich selbst von der Veränderung ausschliesst, fehlt dem gesamten Vorhaben die Glaubwürdigkeit. Bei flowdays sind wir der Meinung, dass die GL vorangehen sollte, so kann sie die von den Teams aufkommenden Fragen und Ansprüche nachempfinden und sehr gut beantworten und unterstützen.
Was stattdessen funktioniert: Vision vor Methode
Erfolgreiche Transformationen beginnen nicht mit Frameworks. Sie beginnen mit Klarheit.
Die Fragen, die zuerst beantwortet werden müssen, sind einfach zu formulieren und schwer ehrlich zu beantworten:
Für wen schaffen wir Wert? Wie messen wir, ob wir das gut tun? Was hindert uns heute daran, besser zu sein? Und: Sind wir als Geschäftsleitung bereit, unsere eigene Arbeitsweise zu hinterfragen?
Wenn die Geschäftsleitung eines Unternehmens klar sagen kann, welches Kundenproblem sie besser lösen will und warum die heutige Struktur das verhindert, dann hat sie den wichtigsten Schritt getan. Alles Weitere, Methoden, Frameworks, Rollen, folgt daraus.
Rigby, Elk und Berez schreiben im Harvard Business Review: Für ein wirklich agiles Unternehmen reicht es nicht, viele agile Teams zu haben. Die gesamte Führungsebene muss agile Prinzipien verinnerlichen. (Rigby, Elk & Berez, "The Agile C-Suite", HBR, 2020) Das beginnt mit der Bereitschaft, sich selbst als Teil des Systems zu sehen, das sich verändern muss.
Teams brauchen Klarheit, keine Parolen
In unserer Arbeit erleben wir immer wieder: Wenn wir Teams fragen, warum die Firma sie bezahlt und für wen sie arbeiten, kommt in kleinen Unternehmen meist eine glasklare Antwort. In grösseren Unternehmen fehlt diese Klarheit oft. Nicht weil die Menschen nicht kompetent wären. Sondern weil niemand diese Frage je explizit gestellt und beantwortet hat.
Diese Klarheit zu schaffen ist eine Führungsaufgabe. Keine Einmal-Übung, sondern ein fortlaufender Prozess. Und genau hier beginnt eine Transformation, die diesen Namen verdient.
Verhalten formulieren ist konkret und weitaus verständlicher als Werte zu promoten. Hierzu verweise ich auf Simon Sinek Video
Was Geschäftsleitungen jetzt tun können
Bevor der nächste Workshop geplant wird, bevor das nächste Framework evaluiert wird, lohnt sich ein internes Gespräch. Nicht über Methoden. Über Richtung.
Fünf Fragen als Startpunkt:
Welches Kundenproblem wollen wir in den nächsten 12 Monaten messbar besser lösen?
Weiss jedes Team in unserer Organisation, wofür es da ist?
Wo erleben wir heute die grössten Reibungsverluste in unserer Wertschöpfung?
Wer in der Geschäftsleitung übernimmt persönlich Verantwortung für die Veränderung?
Was sind wir bereit, an unserer eigenen Arbeitsweise zu ändern?
Die Antworten auf diese Fragen sind wertvoller als jeder Transformationsplan. Denn sie schaffen das Fundament, auf dem alles andere aufbaut.
Als Geschäftsleitung sich einen Rahmen geben
Ein guter Startpunkt sehe ich in der Schaffung von Klarheit zu dem eigenen Rahmen und Verständnis des Geschäftsleitungs-Team. Oder: Seit ihr momentan erst noch eine Gruppe von Abteilungsleiter, die sich zum Statusupdate trifft und ihrer Kraft als Team noch gr nicht einsetzt?
Als Hilfestellung und Startpunkt zur wirklichen und effektiven Teamgründung kann dir unser Team Working Agreement Template Denkanstösse und als Grundlage zur Diskussion dienen. Genau solche Prozesse begleiten wir als flowdays. Du kannst gerne dich bei uns melden und wir unterstützen mit Planung, Durchführung, Moderation, Facilitation und Coaching, Sparring und Mentoring sehr gerne. Ruf an.