Disagree and Commit

Warum Konsens Teams lähmt

Zwölf Führungskräfte. Neun verschiedene Varianten auf dem Tisch. Zwei Stunden Diskussion.

Am Ende? Keine Einigung.

Jeder hatte seine Meinung geäussert. Teilweise sachlich, teilweise passiv-aggressiv, teilweise verletzend. Und doch: Niemand gab nach. Niemand fand zusammen.

Das ist das Paradox der falschen Vielfalt. Alle reden, aber niemand hört. Alle haben Meinungen, aber niemand übernimmt Verantwortung für eine gemeinsame Richtung.

Patrick Lencioni beschreibt in "The Five Dysfunctions of a Team" genau dieses Muster als dritte Dysfunktion: Mangelndes Commitment. Und er zeigt, warum Konsens nicht die Lösung ist.

Was Commitment wirklich bedeutet

Commitment ist nicht Einigkeit. Commitment ist Klarheit und Mitziehen.

Lencioni formuliert es so: "Grosse Teams treffen klare und zeitnahe Entscheidungen und ziehen mit vollständigem Buy-in aller Mitglieder voran, auch jener, die gegen die Entscheidung gestimmt haben."

Das klingt widersprüchlich: Wie kann jemand, der dagegen war, vollständig mitziehen?

Die Antwort liegt im Prozess, nicht im Ergebnis. Wenn ich weiss, dass meine Stimme gehört wurde, wenn ich verstehe, warum anders entschieden wurde, wenn ich darauf vertraue, dass der Entscheid zum Wohl des Teams gefällt wurde, dann kann ich loslassen.

Dann kann ich sagen: "Ich bin nicht einverstanden. Aber ich ziehe mit."

Das Bundesratsprinzip

Wir Schweizer kennen dieses Prinzip seit über 175 Jahren. Der Bundesrat besteht aus sieben Menschen unterschiedlicher Parteien, Regionen, Perspektiven. Sie debattieren hinter verschlossenen Türen. Manchmal hart. Und dann treten sie nach aussen. Als Einheit.

Der Entscheid gilt. Egal, wer dafür oder dagegen war.

Theoretisch. Praktisch sieht man manchmal am Gesicht, wer nicht einverstanden ist. Das "Commit" kommt mit sichtbarem Zähneknirschen.

Genau das zeigt: Disagree and Commit ist kein Schalter, den man umlegt. Es ist ein Muskel, der trainiert werden muss.

Die Grundlage: Lencionis Pyramide

Warum scheitern Teams an Commitment? Lencioni zeigt, dass Commitment nur möglich ist, wenn zwei andere Elemente vorhanden sind:

Vertrauen als Fundament: Ich muss darauf vertrauen können, dass meine Kolleginnen und Kollegen das Beste für das Team wollen. Nicht für sich selbst, nicht gegen mich.

Gesunder Konflikt als Vorstufe: Ich muss meine Einwände äussern können, ohne Konsequenzen zu fürchten. Ich muss widersprechen dürfen, hart argumentieren dürfen, Position beziehen dürfen.

Wenn ich das nicht kann, weil die Kultur es nicht erlaubt, weil der HiPPO im Raum ist, weil ich Angst vor Zurücksetzung habe, dann entsteht kein echtes Commitment. Dann entsteht bestenfalls Compliance: Ich tue, was gesagt wurde, aber mein Herz ist nicht dabei.

Amazon's Disagree and Commit

Jeff Bezos machte "Disagree and Commit" zu einem der Amazon Leadership Principles. In einem Brief an die Aktionäre erklärte er:

"Ich bin oft nicht einverstanden mit Entscheidungen, aber ich committe mich trotzdem und arbeite hart daran, sie erfolgreich zu machen. Das ist nicht Fake-Commitment. Es ist echte Meinungsverschiedenheit und echtes Commitment."

Wichtig dabei: Das Prinzip gilt in beide Richtungen. Auch der CEO kann sagen: "Ich bin nicht überzeugt, aber ihr habt gute Argumente. Lasst es uns versuchen."

Das unterscheidet Disagree and Commit von blindem Gehorsam. Es ist keine Einbahnstrasse von oben nach unten.

Wie Teams es lernen

Der erste Schritt ist Klarheit über den Entscheidungsprozess. Bevor eine Diskussion beginnt, sollte klar sein: Wer entscheidet? Ist es Konsens, bei dem alle zustimmen müssen? Konsent, bei dem niemand ein Veto hat? Oder entscheidet eine Person nach Anhörung aller?

Hier ein Beispiel einer Entscheidungsmatrix aus meinem Management 3.0 Kurs. Diese Matrix sollte aus meiner Sicht in jedem Meetingraum hängen, um die Nutzung dieser Praktik zu fördern und einzuüben.

Der zweite Schritt ist Raum für echten Konflikt. Das bedeutet nicht Streit. Es bedeutet: Alle Perspektiven auf den Tisch. Alle Einwände ausgespro-chen. Alle Bedenken gehört. Erst wenn das passiert ist, kann ein Entscheid tragfähig sein. Was uns bei flowdays hierbei hilft ist das Systematische Kondensieren:


Der dritte Schritt ist das explizite Commitment. Am Ende jeder Diskussion die Frage: "Sind alle bereit, diese Richtung mitzugehen, auch wenn sie nicht ihre erste Wahl ist?" Wer dann Nein sagt, muss gehört werden. Wer Ja sagt, hat sich verpflichtet.

Der vierte Schritt ist Disziplin nach der Entscheidung. Kein "Ich hab's ja gesagt", wenn etwas schiefgeht. Kein stilles Sabotieren. Kein Zurücklehnen und Zuschauen. Commitment heisst: aktiv zum Erfolg beitragen.

 

Was passiert, wenn es fehlt

Teams ohne echtes Commitment produzieren Leerlauf. Entscheidungen werden immer wieder aufgerollt. Neue Informationen werden als Vorwand genutzt, alte Diskussionen neu zu führen.

Die Energie fliesst in interne Kämpfe statt in Ergebnisse.

Und irgendwann geben die Besten auf. Nicht laut, nicht dramatisch. Sie ziehen sich zurück. Bringen ihre Ideen nicht mehr ein. Machen Dienst nach Vorschrift.

Das ist der höchste Preis mangelnden Commitments: der stille Verlust von Engagement.

 

Quellen: