Swisscom Directories AG stand vor der Herausforderung bereits agile- mit klassisch organisierten Unternehmensteilen zu einem grossen Ganzen zusammen zu führen. Das Transformationsteam ging dabei einen etwas anderen Weg, nämlich der einer partizipativen agilen Transformation mit mehreren Grossgruppen- Events. Die Serie fand ihren Höhepunkt als die Mitarbeiter mittels Self-Selektion ihre eigene Teams bildeten. In dieser Serie von Blog Posts berichten wir über die Herausforderungen, unsere Erfahrungen und die Resultate unseres gemeinsamen Schaffens im Transformationsteam von Localsearch.

In diesem Blog Post schauen wir retrospektiv auf die 3 Big Room Events, mit jeweils gegen 100 Mitarbeitern, zurück. Was war gut, was verbesserungswürdig und was würden wir heute anders machen?

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Die Serie von Big Room Events war für uns auf jeden Fall ein voller Erfolg und förderte auch die soziale Integration zwischen Management, Business und Engineers.
— Colin Griel, Head of Engineering

Rückblick

Abzüglich der Weihnachtsferien liefen die 3 Big Room Events innerhalb weniger Wochen ab. Die Vorlaufzeit bis zum 1. Big Room belief sich inkl. Initialisierung des Transformationsteam auf ca. 2-3 Monate, wobei erst ab ca. Einem Monat vorher intensiv auf die Big Rooms hingearbeitet wurde.

Grobe Abfolge der 3 Big Room Events, Quelle Localsearch, 2017

Was war gut

  • Der vom Management gesetzte Termin fürs 1. Big Room stiess zwar zuerst auf Ablehnung, da top-down angesetzt. Es stellte sich aber heraus, dass dies einen positiven Effekt auf die Vorbereitung des Grossgruppenevents hatte und entsprechende Energien freigesetzt wurden.

  • Die Mitarbeiter einfach ins kalte Wasser zu werfen, ohne viel Vorbereitung/Einführung, schien zuerst unverantwortlich. Andererseits wäre dieser Aufwand in keinem Verhältnis zum Nutzen gewesen und folgte unserem Kredo learning-by-doing.

  • Der Spannungsbogen über die 3 Events, bzw. innerhalb eines jeden einzelnen Big Rooms war sehr wichtig und führte dazu, dass es immer interessant blieb bzw. die Mitarbeiter motiviert mit machten.

  • Das Transformationsteam verfügte noch über wenig Erfahrung in der Organisation und Durchführung eines Big Rooms. Trotzdem erhielt das Transformationsteam vom Management das Vertrauen bzw. den Spielraum es einfach zu versuchen. Dies ist hoch anzurechnen.
  • Etwas zu riskieren und aus den Fehlschlägen zu lernen bringt die Organisation weiter, als nichts zu tun.

Was war verbesserungswürdig

  • Das Monitoring der Zufriedenheit vor, während und nach den Big Rooms fand nicht systematisch statt. Heute würde es uns interessieren was die Menschen zu jederzeit denken, ob Sie bspw. die 1. Wahl treffen konnten, etc.

  • Die strikte Trennung von Einzelschicksalen am Big Room zum Wohle aller hatten wir uns vorgenommen und dann doch nicht konsequent eingehalten. Es führte zu Unruhe und störte das Big Room.

  • Die Diskussion um die Linienorganisation konnte zwar kurzfristig abgewiesen werden. Dies sollte aber komplett von den Big Rooms getrennt werden.

  • Die Zuständigkeit bezüglich Kommunikation von Management, Transformationsteam und Mitarbeitern war etwas unklar definiert und führte zum Teil zu Missverständnissen.
  • Trotz agilem Vorgehen, da am Anfang unklar war wieviele Events es benötigen wird, empfiehlt es sich eine grobe Go Product Roadmap zu erstellen und damit Ferien und Feiertage frühzeitig zu umgehen.

Was würden wir heute anders machen

  • Im Bezug auf die Big Rooms war unser wichtigstes Learning  sicherlich noch mehr in die Self-Selektion-Fähigkeiten durch die Organisation zu vertrauen. Dh. heute würden wir direkt aus den Gilden die Sagas bilden lassen und die Mitarbeiter nicht durch einen Vorschlag 'bevormunden'.

  • Der parallel stattfindenden Change in der Linienorganisation erschwerte es dem Transformationsteam das neue Management im Bereich agiles Leadership und Management 3.0 auf einen Nennerzu bringen. Dies sehen wir heute als Grundvorraussetzung um die Sagas/Gilden optimal in die Organisation einbetten zu können und würden wir vorziehen.

  • Am 3. Big Room kamen weitere Mitarbeiter wie Stakeholder, Business Owner, etc dazu. Es stellte sich heraus, dass deren nun veränderte Rollen, Kompetenzen, etc von Seiten des Transformationsteams zu wenig Gewicht gegeben wurde. Es empfiehlt sich bspw. in einem eigenen gemischten Event deren Sorgen und Ängste abzuholen, bzw. ein neues agileres Rollenverständnis gemeinsam zu entwickeln.

Wie gehts weiter?

Die partizipative real-time Transformation war ein voller Erfolg. Es gilt nun die Learnings mit zu nehmen und sowohl am localsearch Modell, die Zusammenarbeit/Ablauforganisation, die Linienorganisation, als auch das nächste BRP selbst kontinuierlich weiter zu verbessern. Die Transformation bzw. die Journey hat erst begonnen.

 

Wer die Story aus erster Hand hören möchte sollte den Talk von Colin Griehl an der Agile-Bodensee Konferenz vom 27.-28. September in Konstanz nicht verpassen!

 

Vielen Dank an Colin Griel und das gesamte Transformationsteam von Localsearch, ohne Euch wäre dies nicht möglich gewesen!

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