Bis jetzt wurden Strategien top-down, 1-5 Jahre im voraus entwickelt und sind daher eher statisch. Agile Teams sind nun aber kontinuierlich im Kontakt mit dem Markt und erhalten direktes Feedback, was wiederum die Strategie beeinflussen kann. D.h. eine Strategie kann sehr schnell out-of-date sein, wie kriegt man nun diese Entkoppelung von Strategie und agilen Teams in den Griff?
In klassischen Organisationen werden Strategien durch das Management, gemeinsam mit dem Business Development top-down entwickelt. Resultat ist eine eher statischeStrategie, auch wenn diese mit modernen Werkzeugen wie: Balanced Score Card, Business Model Canvas, Lean Canvas, etc entwickelt wurden. Aus dieser Strategie werden dann meist 3-5 Fokus Topics für das laufende Halb-/Jahr abgeleitet, die wiederum Budget-/Bonusrelevant für die Linienorganisation sind. Diese Fokus Topics sind auch die Grundlage für die Priorisierungvon von strategischen Projekten für das nächste Jahr. Ist die AGILE genug um den aktuellen, konstanten Marktveränderung gerecht zu werden?-Besonders bei mehreren agilen Teams bedeutet dies eine weitere Dimension an Komplexität. Aber, wie kann man Herr über all diese Herausforderung werden?
“Die Strategie wird von Menschen entwickelt, die zu weit entfernt vom “Problem“ bzw. dem Markt sind, sodass diese innert kürzester Zeit out-of-date ist.”
— Mirko Kleiner, Juli 2015
Es scheint, das es auf taktischer Ebene, zwischen Strategie und operative Ausführung, eine AGILERE Herangehensweise benötigt?-Mit einigen unserer Kunden haben wir dies mittels einesagilen Portfolio Boardsgelöst. Diese Gruppe von Menschen (Vertreter der wichtigsten Geschäftsbereichen) entscheidet gemeinsam über Business Value [Calculating Business Value , ScrumInc] vonneuen Ideen, ob die derzeitigen Prioritäten geändert werden müssen und ob die ursprüngliche Strategie noch passt. Das Wichtigste ist, dies passiert gemeinsam und organisationsübergreifend, so dass keine weiteren politischen Spiele [The 10 political games everyone should play, theguardian] um Ressourcen auf Ebene der agilen Teams geführt werden müssen.
Die Art der Zusammenarbeit innerhalb des Business Portfolio Boards folgt auch agilen Grundsätzen. Um den Prozess zu verbessern und die Rahmenbedingungen zu aktualisieren suchen sie die kontinuierliche Verbesserung [Why Why It Matters That You're Always Improving, Forbes] durch Retrospektiven.
Da das Business Portfolio Kanban Board transparent ist für jeden Mitarbeiter sind alle, jederzeit im Bilde über die aktuellen Prioritäten und die Strategie. Dies wird vor allem in einer skalierten agile Organisation [agile Transformation, pragmatic-solutions] mit mehreren agilen Teams sehr wichtig. Indem alle Initiativen über das Kanban Board sichtbar sind und erleichtert dies Probleme, Abhängigkeiten und Über-/Unterlastung proaktiv zu anzipitieren. Da das Business Portfolio Board sich regelmäßigen trifft ist der Fortschritt allen bekannt und die Strategie wird plötzlich lebendig. Besser noch, Dinge bekommen die nötige Priorität und werden umgesetzt, sodass auch gemeinsam die Erfolge gefeiert werden können!
Wir glauben, dass es ein Bedürfnis für ein agiles Portfoliomanagement in jeder Organisation gibt, unabhängig von deren Größe oder deren Level. Was meinen Sie, gespannt erwarten wir Ihre Meinung zum Blog-Post?
